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Digitalisation and reindustrialisation, more lessons from this crisis

23 abril, 2020 • By

Last Friday I was interviewed on Cadena Ser by Amadeo Salvador and Arturo Blay, with whom I talked about the importance of global strategies when facing healthcare crises like COVID-19, how this worldwide emergency has proven that we need digital technology and the importance of undertaking an urgent reindustrialisation in Spain. As I have said in this interview and in similar statements that I made in the Levante-EMV newspaper and several blogposts, this worldwide pandemic has allowed us to prove that we can do many things very well without being physically present. Also, not having the resources to produce all the necessary supplies in Spain, at a time like this, has been detrimental. We should not leave two areas such as industrialisation and research completely in the hands of other countries, so that we can always have our own resources, when necessary.

– Journalist: What is the first thing that comes to mind when you realise that unfortunately in the Community of Valencia we have already had 1,000 deaths due to COVID-19?
We are facing the first pandemic of the 21st Century. And, unfortunately, I hope that we learn consequences from this new disease and the challenge we are facing for the future. But we are definitely living through a dramatic tragedy. 

– Does the fact that Germany invests three times more in healthcare than Spain have to do with their country being less affected than us?
Many conclusions must be drawn. First, it is affecting the northern hemisphere much more than the southern hemisphere. I am really worried about what is going to happen in less-developed countries when southern winter starts. This week, at Ribera Salud and in collaboration with the World Bank, we have had the opportunity to explain to 150 government, public and private institutions the experience we have had facing this situation. Because, from the point of view of solidarity and sharing knowledge, we realise that this is a global epidemic and we must respond globally and share experiences. Right now, Europe has become the epicentre of this pandemic. And, more or less, collective decisions have been made. Which I think is very important: creating this kind of collective strategies and organisations. 

Some countries have decided to perform massive testing from the beginning. Which means numbers do not add up, they have many cases but an exceptionally low mortality rate. In Spain, we may possibly have more cases than we officially recognise, precisely due to the lack of massive testing. Something that we are now trying to correct. 

– Have there been warnings in recent history? Where there precedents that could have made us suspect that this could happen?
There have been other cases of warnings by the World Health Organization with SARS, and other cases that were stopped. Because that virus did not have the same characteristics as this one. I would say that it is a virus that spreads easily. And that is something that was possibly unknown or could not have been foreseen at the beginning of the disease. Only China, the source of it, was able to contain it by isolating the entire region of Wuhan. 

But it has spread very quickly because it is easily transmitted. It also has a peculiar development, in that there are no standard parameters, or at least, to date, they are unknown. And it affects people who initially seem to have similar physical conditions very differently. Some are much more intensely affected than others. And we have cases of young people who are seriously compromised. And children are hardly affected. It has focused on adults. 

In our case, for example, we know that we are in four autonomous communities. We have seen the mortality rate of all the people that have died in our hospitals, 90% of them are over 70 years old. And, for example, 75% are men, which is also something that should be studied. 


– Should national industry be strengthened so that we do not run out supplies?
In an article I wrote a few days ago, I was saying that one of the lessons we must learn from this situation is that we must strengthen global organisations. It is obvious that the virus does not distinguish between regions, borders or ideologies. If we want to provide an effective response, we must do so globally. And coordinating country strategies, especially among European countries, is essential. But we must also think about the future. For example, we must invest more in digital technology. Now we are trying out how organisations can be connected without being physically present. Investing in digital technology can be a good lesson. 

Regarding reindustrialisation, we have realised that not having solutions within the country, at a time like now, has left us at times defenceless to get essential supplies to ensure the safety of our professionals and citizens. Therefore, this service economy that we have developed has perhaps proven that, at this time, it should be reformulated in favour of reindustrialisation. 

And a third topic that I find really interesting: if we want to be a leading country, we must invest in research. And not depend on third parties, but have enough independence. These are the three lessons I think we should focus on moving forward. 


– What do you think about the statements that have been made about public healthcare?
I feel like a manager of public healthcare and I think it must be taken seriously. I would like for the people who write headlines about public healthcare without really understanding how it works, to think more about experts and technicians for once. And less about slogans, populism, and idioms. We have a strong public healthcare in Spain because it has great professionals, who are the real heroes of this story. And within public healthcare, which we value so much now that we are in a crisis, what we can and must do is talk about how to make it more effective. I think we have proven that we must be very fast and search for very flexible formulas to be able to face a crisis. 

And if we want to be strong enough within the healthcare world to face these situations and the challenges of the 21st Century, we must not forget ageing or chronicity. And learn to combine forces… Combine the resources of the Administration, the State, the Government as well as private resources. And we must not be afraid of realising that right now we are all together. Public healthcare managed by the Government, by companies like ours and private healthcare, all working hand in hand. It is a good example for the future. The fact that we can work together towards a goal, which is to provide citizens a better service. 

– Do you think that we have taken advantage of all the elements that private healthcare can offer?

It depends on the situation. For example, in Madrid and Catalonia, where the crisis has been greater, there has been a single authority, called “Plan 102”, where public, private, and public-private resources, which is what we are, had exactly the same value. Because there was an urgent need to do so. In the Catalan system, where historically the public and state-subsidised sectors often work collectively, no issues have arisen, and they have worked well together. In the Community of Valencia, we considered the need to work together. But fortunately, the system has not become overrun as many managers feared. And the intense collaboration with the private sector that was expected has not been necessary. 

I think this is positive because it has not been necessary. But we appreciate and recognise that all the private clinics have been at the disposal of the Healthcare Department. 


– What do you think about the fact that many people have stopped going to PHC clinics, or self-medicate, or A&E Departments are quite empty…?
At all our centres in the Community of Valencia we are doing many virtual consultations with other specialities. Many have preferred to stay home to follow the recommendations, because they do not want to risk becoming infected and have preferred to not come to hospital. But that does not mean that the tools are not in place. This is why I insist on investing in digital technology. We have a health portal called “Yo Salud” [My Health]. We are amazed by how its use has increased among citizens to stay in touch with hospital and PHC professionals, with a 900% increase this month. 


Before we had 100 consultations, now they have been multiplied by 9. Therefore, one lesson is that, obviously, there are serious diseases where you definitely have to go to the A&E department. But for communication about chronic diseases, going to the physician is not indispensable, although being in touch with them is. And we must promote formulas such as digitalisation. 

– Spain has a lot of fibre optics, but digitalisation is more than that, right?
These are discussions that come up in recent years. Seeing how we can improve citizen-patient communication, not only with physical visits, which are essential. But also, in cases like high blood pressure, being able to send your physician a message saying “Hey, I don’t feel well but I’ve taken my blood pressure, here are the results” and for your physician to reply… We must promote that closeness in communication and being more in contact. 

This is another challenge that the crisis is bringing to the table. And now, when they were announcing the data, I remembered something essential: the necessary relationship between the hospital and healthcare sector in general and the social sector. We have been talking about social-healthcare space for years. And perhaps this crisis has made us realise that we have focused all our attention on the healthcare sector, especially on how to strengthen hospitals to respond to this crisis. And care in nursing homes has been overlooked. Unfortunately, we are seeing tragic data. But now is the time to think about that idea of social-healthcare space. 

– Could the system collapse when this current crisis is over because of everything that is not being treated?
We are starting to look into how to set ourselves in motion again. Because we have already overcome this critical phase where it was difficult to foresee what would happen the following week, we had to be ready for the worse outcome and we have been focused on getting by day-to-day. 

Now that we are not absolutely obsessed by this, we must start thinking about what happens after the crisis. And we are working with a concept that is very important: working with the maximum safety for our professionals and our patients. Because we must move forward. And that is something that I am also insisting on many times: on doing massive testing. Because, when we are sitting next to each other, we need to know who is asymptomatic and who has had the disease to try to lead as normal a life as possible. That is why we must insist time and again on doing massive testing. 

This is the link to the full interview on Cadena Ser, in case you find it interesting:

Alberto de Rosa, Opinión, Ribera Salud

Una sentencia histórica

20 mayo, 2015 • By

Tengo que decirlo: estoy muy satisfecho con la Sentencia del Tribunal Constitucional de 30/04/2015 sobre el proceso de externalización de seis hospitales públicos madrileños. Desde Ribera Salud, no hemos querido hacer declaraciones en público sobre este asunto porque no deseamos participar en esta ‘permanente’ confrontación sobre lo público y lo privado, un debate que se acentúa, especialmente, en período electoral. No obstante, sí quiero dejar constancia de mi satisfacción, más absoluta y sincera, en mi blog. Y no lo hago, no, porque tuviera duda alguna sobre la constitucionalidad de la colaboración público privada en España. Estaba seguro de su constitucionalidad. Y tampoco lo hago, no, por el respaldo moral que supone, para la Consejería de Sanidad de Madrid, que el más alto tribunal de nuestro país le haya dado la razón tras la retirada del concurso público.


Alberto de Rosa, Modelo Alzira, Opinión, Ribera Salud

Datos, datos, datos. Reflexiones sobre Madrid (Parte 2)

14 febrero, 2014 • By

Una vez paralizado el proceso de externalización en Madrid creo que es imprescindible preguntarse, ¿y cómo queda todo? Porque si todo queda igual, si se impone una visión inmovilista de la gestión del sistema  público para “que no se toque nada de lo que tenemos”, entonces nos estaremos gastando casi 200 millones de euros de más de los impuestos que los ciudadanos ponemos en manos de nuestros gobernantes (según datos de la Consejería de Sanidad de Madrid), y ¡solo hablando de este proyecto de externalización!

Si todo queda igual, si no se valora algo tan necesario en estos tiempos como es la puesta en marcha de iniciativas reformistas que pueden contribuir a cambiar la situación, entonces habrá que decidir entre hacer más recortes en otras partidas, o aumentar la presión fiscal, o empeorar las demoras o las condiciones generales del sistema o incumplir los compromisos de déficit pasando esta carga a futuras Administraciones, si nos dejan nuestros socios europeos, cuyos ciudadanos ya han hecho reflexiones y asumido cambios en el modelo de bienestar.

Y ¿qué crees tú que se va a hacer?

Si se trata de reflexionar sobre los próximos pasos en la colaboración entre la Administración Publica y el sector empresarial en sanidad, habrá que analizar y mejorar un aspecto que es imprescindible para la mejor comprensión de los agentes implicados en el valor que aporta el modelo PPP: la evaluación en los resultados en salud, la comparación en los datos asistenciales y la trasparencia de la gestión económica.

DATOS, DATOS, DATOS. Desde el Modelo que defiende Ribera Salud, siempre hemos sido partidarios de que se evalúe y se haga trasparente todo lo que se hace en nuestros hospitales y centros de salud y que los ciudadanos puedan compararlos con otros modelos de gestión para extraer sus propias conclusiones. Es el momento de apostar porque de una vez por todas se vean las listas de espera (verdadero copago del sistema público y cuyas consecuencias para la salud de los ciudadanos y coste oculto para el sistema habría que estudiar), las demoras en pruebas, consultas en atención primaria y hospital, tasas de mortalidad, reingresos, complicaciones, etc. etc. etc.

¿Y cuál es el modelo de sanidad pública que presuntamente se está defendiendo en la calle? Habrá que analizar los 17 sistemas de salud existentes en España, y poner sobre la mesa los datos de los 452 hospitales públicos de nuestro país, de los cuales solo un tercio está gestionado directamente por la Administración (fuente: El Economista 6-febrero-2014 Y habrá que explicar a los ciudadanos qué modelo de sanidad pública es el que se está reivindicando; porque es necesario rendir cuentas a los ciudadanos y no con discursos políticos, que bastante politizado esta ya el sector, sino con datos objetivos y objetivables. Porque los resultados de salud no son ideológicos, igual que no es ideológica la docencia ni la investigación.

Hemos de entrenar a nuestras organizaciones y a nuestros gestores y profesionales a una nueva cultura del benchmarking y de la trasparencia. Si no, podría parecer que toda la oposición a estos nuevos modelos de gestión es porque queremos mantener un statu quo del pasado, del inmovilismo, de falta de rendir cuentas, de aprovechar las listas de espera para concertar con la privada, etc. etc. por parte de los que algunos ya llaman el SEPLA sanitario. Los que tan preocupados parecen por la calidad de la asistencia que reciben los ciudadanos, deberían haber salido a protestar contra las listas de espera en el sistema público, la infrautilización de las instalaciones y tecnología, las demoras y la inaccesibilidad o la inequidad en el sistema.

Yo quiero pensar que es el momento de avanzar en una nueva cultura de lo público y en la que la iniciativa privada tiene un importante papel a jugar como dinamizador y elemento de comparación dentro del sistema, para promover la introducción de herramientas de gestión y de cambios organizativos.

Si esto solo ha servido para mantener privilegios de algunos frente a las necesidades de muchos ciudadanos de una mejor utilización de los recursos públicos en un servicio tan esencial como el de la salud, el agujero negro del pasado, de lo carca, de aquello que como se dice coloquialmente “huele a naftalina”, se habrá impuesto a la modernidad de un país y un sector que quiere mirar al futuro y no permanecer anclado en formulas del pasado. ¿O sí?


Now that the externalization process in Madrid has been cancelled, one must wonder, “and now… what?”. If this is the end and there’s nothing else to be done, if the static vision of the public system succeeds in order to avoid any change, then, we’ll be spending 200 million € paid by the citizens’ taxes (according to data provided by Madrid Government ) only on the discussion about this project of externalization!

If everything remains the same, if the reformist initiatives which are trying to contribute to improve the situation are not valued, then, we’ll have to decide if other cuts should be applied, or if increasing tax burden, or if extending delays, or if breaking the deficit commitment, provided that our European partners agree… and taking into account that European citizens have already assumed important changes in their welfare state.

And, what do you think is next?

If the objective is to reflect on next steps regarding the collaboration between Public Administration and private sector in healthcare, it is essential to evaluate and to improve some fundamental aspects provided by PPP model: the health results assessment, comparison of results, and transparency in the economic management.

DATA, DATA, DATA. Ribera Salud has always defended the evaluation and transparency in every process carried out in our hospitals and primary care centers, so that this information can be compared to other management models and the citizen can draw their own conclusions. It is the moment to show the waiting list data, test delays, consultations at hospital and primary care centers, mortality rates, re-admissions, etc…

But, what is the healthcare model that the street demonstrations are defending?. The 17 different healthcare systems in Spain should be analyzed, and put the results of the 452 public hospitals in Spain on the table, only a third of them managed by the Administration (source: El Economista 6/2/14  The citizens must know the public model which is being claimed, not by politicized speeches but by objective data. The health results are not ideological information, nor teaching or research.

We have to implement in our organization a new culture of benchmarking and transparency, otherwise these new management models seem to intend to keep the status quo of the past, the stagnation, the lack of accountability, etc… Those who express their concern about the healthcare quality, they should have previously complained against the waiting list in the public system, the under-utilization of facilities and technology, the delays, the inaccessibility, or the  iniquity of the system.

I think this is the moment to move forward in a new culture for the public system, where the private initiative plays an important role as a revitalizing element to promote new management tools and other organization changes.

If this situation has served to keep someone’s privileges, instead of looking after the citizens’ needs in order to make better use of resources in an essential service such as healthcare, then, the black hole of the past will win out over the modernity of a country and a sector which wants to look at the future, and forget the old formulas of the past.

Alberto de Rosa, Modelo Alzira, Opinión, Ribera Salud

Yo lo veo así. Reflexiones sobre Madrid (Parte 1)

29 enero, 2014 • By

Ya dijo Napoleón que “las victorias tenían muchos padres y las derrotas eran huérfanas”.

Y es cierto que hay muchos padres responsables del éxito del Modelo Alzira, un referente en la gestión sanitaria pública con más de 15 años a sus espaldas y unos excelentes resultados asistenciales y de calidad que lo avalan. Son responsables de su éxito los profesionales que con su trabajo diario han situado a los hospitales del modelo en los primeros puestos del ránking de los acuerdos de gestión de la Conselleria de Sanidad que anualmente evalúa a todos los hospitales públicos, por poner un ejemplo. Y son también responsables los ciudadanos que confían en él, como reflejan las encuestas periódicas de satisfacción.

Muchos se preguntarán, ahora que el Gobierno de la Comunidad de Madrid ha decidido suspender el proyecto de externalización de seis hospitales, quiénes son los responsables de esta derrota. Para muchos, los representantes políticos. Para otros, una justicia que no está a la altura de los tiempos que vivimos y que ha generado una inseguridad jurídica sin precedentes. Y yo creo firmemente, desde la perspectiva que me otorga mi experiencia de 16 años en el modelo concesional sanitario, que en este proceso hemos perdido TODOS.

Probablemente se podría haber explicado mejor el proyecto, seguro. Probablemente se podría haber buscado más consensos, seguro. Pero yo creo que nuestra sociedad, en general, y todos los profesionales que formamos parte del sector sanitario, debemos ser conscientes de los retos que tenemos que afrontar para garantizar la sostenibilidad de nuestro sistema sanitario público. Unos retos de una magnitud tan enorme que simplemente el mirar para otro lado no solucionará nada.

El tsunami de la demografía, los avances tecnológicos, los cambios sociales, el envejecimiento poblacional, el deterioro de las infraestructuras, etc., no se resuelve con eslóganes ni con pancartas, por muy ingeniosas que sean, ni mucho menos con debates en programas humorísticos y de entretenimiento.

¿O es que no sabemos todos que hay que reformar y profesionalizar la gestión pública?

¿O es que no sabemos todos que al reto de la cronicidad no se puede hacer frente construyendo hospitales de mil camas y que es imprescindible la integración con atención primaria y sociosanitaria?

¿O es que no sabemos todos que la asignatura pendiente del Sistema Público es una gestión moderna y no burocratizada de los Recursos Humanos incentivando a los mismos para involucrarlos en resultados de salud?

¿O es que no sabemos todos que hay que introducir masivamente la tecnología o que debemos aprender de otros sectores que han introducido grandes cambios para sobrevivir, o que las compras se pueden hacer de un modo más eficiente, o que no todos los hospitales tienen que hacer de todo?

Por eso, insisto, en que la derrota es un poco de todos y que todos hemos perdido en este proceso. España debe elegir entre parecerse a nuestros socios europeos, con las reformas y exigencias que ello supone o alejarse de esta ambición e irnos pareciendo cada vez más a países de otro entorno, -más populista digamos, por no molestar a nadie-, en el que oímos lo que es amigable oír, sucumbiendo a lo fácil, pero cuyo recorrido lógico y económico tiene las patas cortas.

Si estamos satisfechos con que España crezca un 1% en 2014, con un déficit público previsto del 5% del PIB, es decir, más de 50.000 millones de euros de déficit que tendremos que financiar, estaremos satisfechos en el corto plazo, pero no haremos las reformas estructurales que nos permitan crecer a largo plazo.

Si nos damos por satisfechos de haber gastado más de 13.000 millones de euros de la hucha de la Seguridad Social que hasta hace dos años era de más de 66.000 millones de euros y no nos preocupa el futuro de las pensiones, entiendo que haya quien esté satisfecho porque la paralización del proyecto de externalización sanitaria en Madrid suponga renunciar a una inversión empresarial de 100 millones de euros en infraestructuras sanitarias públicas y ahorrando costes para el ciudadano de Madrid que podrían destinarse a otras partidas sociales.

Cerrar los ojos ante esta situación es una irresponsabilidad. Y pese a las presiones, amenazas y ataques recibidos durante todo este tiempo contra nuestra organización y sus profesionales, yo apuesto por nuestro modelo de colaboración público-privada que es una experiencia de éxito allí donde se ha puesto en marcha, en España y fuera de ella, e invito a cualquiera que quiera comprobarlo por sí mismo, a visitar y conocer de primera mano estos proyectos. Es increíble como muchos de los que lo critican desconocen aspectos tan básicos del modelo como el pago capitativo, la fórmula de desplazados ventajosa para la Administración, la cartera de servicios de estos hospitales o la limitación de beneficios para las empresas.

Estoy seguro de que los proyectos PPP son una línea de futuro en la sanidad y creo que van a tener gran recorrido en los próximos años. Es un modelo que necesita más médicos, enfermeras y sanitarios en general, y menos abogados, y esta es en mi opinión, una lección más que hay que sacar del concurso de Madrid. Me siento muy satisfecho del apoyo recibido por parte de muchos profesionales de los hospitales Infanta Leonor y del Sureste que se habían interesado por nuestro proyecto y a los que agradecemos sus muestras de cariño. Y estoy muy orgulloso de todo el Equipo de Ribera Salud. Con algunos de ellos he compartido los duros inicios de puesta en marcha de un modelo construido desde la nada, sin experiencias, ni antecedentes, y siempre comento con los más jóvenes que hemos tenido que aprender de los éxitos y de los fracasos, con humildad y ganas de avanzar, adaptándonos al terreno y sacando siempre las lecciones positivas.

Desde mi visión personal y mi experiencia con todos sus aciertos y errores, voy a seguir trabajando por una sanidad mejor, sostenible y en la que podamos sumar las experiencias de gestión pública y privada desde el respeto y la responsabilidad hacia el ciudadano y los profesionales, los verdaderos protagonistas. No voy a dar un paso atrás, y si alguien piensa que lo es para el modelo sanitario que defiende Ribera Salud, le digo que en todo caso, será para coger carrerilla. ¿Nos acompañas?



As Napoleon said: “Victory has a thousand fathers, but defeat is an orphan”.

It is true that the Alzira Model has a thousand fathers, all of them responsible for its success, more than 16 years of experience and the excellent results achieved prove it. The professionals working daily have lifted the hospitals to the first position of the ranking, according to the Government’s annual evaluation of public hospitals. They are responsible for this success.

The citizens trust the Alzira Model, as shown by the satisfaction surveys. They are also responsible for this success.

Now that the Government of Madrid Autonomous Community has cancelled the tenders for the 6 public hospitals, many people will wonder who is the father of this defeat. Some of them think that the politicians are, others think that justice -which didn’t manage to rise to the occasion, causing an unprecedented legal uncertainty-, is. I firmly believe, from a perspective of more than 16 years of experience, that with this decision we have all lost.

The project could probably have been explained much better, that’s for sure. More consensus could probably have been reached, that’s for sure. But I think that our society, and the professionals who work in this sector, must be conscious of the new challenges they are facing to guarantee the sustainability of our public health system. These challenges are so serious that looking the other way just won’t sort this out.

The demography “tsunami”, the technology progress, the social changes, the ageing population, the decaying facilities etc… all these problems are not solved by shouting expressions or showing placards, witty though they might be, nor discussing in entertainment programs.

We all know the public system needs to be reformed and more professional.

We all know the challenge of chronic patients can’t be taken on by just building huge hospitals with a thousand beds. The primary care-hospital integration is essential.

We all know the pending matter of the Public System is to implement a modern policy of HR management, making the professionals feel involved in the organization.

We all know the latest technology must be acquired and implemented en masse.

We all know we have to learn from other sectors, which have considerably changed to survive.

We all know purchasing departments can be more efficient. All the hospitals don’t need all the departments.

I insist that we have all lost. This defeat is ours. Spain must choose between following in our European partners’ footsteps, or being like others, farther countries where you listen to just what you want to, which is very comfortable, but not very beneficial for the system.

If we’re happy with the forecast of 1% of growth in 2014 or a 5% public deficit, that means more than M€50,000 of deficit should be financed, if we’re satisfied with these figures in the short term, we won’t undertake the structural reforms that will allow us to grow in a long term period.

If we’re satisfied with spending more than M€13,000 taken from the Social Security, and we’re not concerned about pensions, it’s understandable that many people will be happy for the suspension of this project, which means an investment of M€100 in healthcare infrastructures, saving money that could be spent in other social areas.

Closing our eyes to this situation would be irresponsible behaviour.  Despite the pressures, threats, attacks against our organization and our professionals during all this period, I do believe in the public-private partnership, since it is a successful alternative wherever it has been implemented, in Spain or abroad. I want to invite whoever it may concern, to visit first-hand any of our projects. Most of the critical voices are ignorant of the basic principles of the model, such as the “per capita” payment, the service portfolio or the limited profit for the companies.

I’m sure the PPP projects are a future alternative in healthcare. This model needs doctors, nurses, and more medical professionals, but not lawyers. This is one more lesson to learn from the Madrid tender process.

I’m extremely satisfied for the support received from the Infanta Leonor and Sureste hospitals. Most of the professionals showed their interest in our project, and from this blog I want to thank them for their affection.  I’m also proud of the Ribera Salud team, with some of them I’ve shared very difficult moments since the model started from square one, without any previous experience, and as I always say to the younger people, we have learned from success and from failure, but always humbly and looking at the bright side.

From my point of view and my experience, I’ll keep on working for a better healthcare system, for its sustainability, and for the possibility to join private and public management initiatives, always respecting the citizen and the professional. I’m not going to take a step backward, but if I would, it would only be to take a run up. Will you come with us?

Alberto de Rosa, Modelo Alzira, Opinión, Ribera Salud

Entrevista en Cinco Días

3 diciembre, 2013 • By

Hace algunos días el diario económico Cinco Días publicó esta entrevista: “Algunos siguen instalados en el conflicto”

En Ribera Salud solemos aceptar todas las peticiones de medios y de participación en todas las jornadas y foros a los que somos invitados. Siempre hemos defendido que nuestro modelo necesita más pedagogía y menos demagogia, y que es importante ofrecer nuestra posición y nuestra visión, más todavía en estos tiempos en los que las personas que abogamos por la necesidad de introducir cambios en la gestión del SNS, parece que estamos a la defensiva. Y es que es verdad que nos encontramos en el momento de mayor necesidad de implantar un verdadero programa de reformas en un sector tan esencial para nuestro modelo de bienestar y tan complicado para nuestras finanzas públicas como es el sector sanitario. Y de ahí la importancia de dar la cara y aportar en positivo un valor y mas ideas de innovación y cambio para el SNS.

En la entrevista no se recogieron todos los temas sobre los que me había preguntado el periodista Alfonso Simón, probablemente por el problema de falta de espacio que tienen los medios. Por la transparencia a la que aludía al principio y porque considero interesante exponer todas las preguntas y respuestas del cuestionario, os dejo la entrevista completa.

¿Cómo os afecta la paralización temporal de la privatización de la gestión de los hospitales públicos en Madrid?

Ribera Salud presentó un recurso de reposición al considerar que el auto de suspensión no ha ponderado los daños que podrían derivarse si se mantiene la suspensión del proceso por un período de tiempo prolongado. Estamos pendientes de la resolución y mientras tanto seguimos trabajando en los proyectos en los que participamos: cuatro hospitales en la Comunidad Valenciana, el Laboratorio Central de Madrid, nuestra central de compras y otros proyectos.

¿Crees que la Justicia puede paralizar definitivamente la privatización?

Esperamos que la resolución no se demore mucho. En cualquier caso, deseamos que se resuelva pronto porque esta situación de incertidumbre no favorece a nadie, sobre todo a los profesionales implicados con los que nos sentimos totalmente identificados.

¿Cómo os afectaría una paralización definitiva?, ¿acudirías de nuevo a un concurso renovado en las condiciones?

Es una situación hipotética que no nos hemos planteado hoy por hoy.

Ribera Salud nació en base a las cajas valencianas y a un modelo de gestión impulsado por el Partido Popular en la Comunidad, ¿cómo ha influido esto para presentarse en un concurso también gestionado por el Partido Popular en Madrid?

El modelo PPP sanitario nace en los países escandinavos para hacer frente a las reformas necesarias en la crisis de los años 90. El modelo Alzira se basa en la ley 15/97 de nuevas formas de gestión aprobada por la práctica unanimidad del Parlamento Español. Muchas comunidades autónomas con distinto color político y diferentes países con distintos gobiernos, cuentan con numerosas experiencias de colaboración público privada. Ribera Salud tiene interés por el modelo en cualquier comunidad o en cualquier país donde se presente la oportunidad y las condiciones óptimas para desarrollarlo. No es una cuestión de ideología sino de contribución para la sostenibilidad del sistema sanitario público a largo plazo.

¿Recibieron indicaciones del gobierno regional madrileño para que acudieran al concurso o mantuvieron contactos con el gobierno regional?

Somos la única compañía sanitaria española que se dedica exclusivamente al modelo de colaboración público privada. Nuestra voluntad expresada de forma permanente, es la de estudiar con interés cualquier proyecto de colaboración público privada que surja en nuestro país y fuera de España. Ese es nuestro objeto social y no necesitamos que nadie nos diga como desarrollarlo.

¿Qué se ha hecho mal para haber llegado a esta situación de espera?

Creemos que en estos procesos de reformas y cambios hace falta más pedagogía y menos demagogia. En los 16 años que llevamos en este modelo, hemos vivido todo tipo de situaciones. Esta es una historia vieja y conocida. El Hospital de Alzira también tuvo unos inicios complicados. Los pliegos del Hospital de Alzira fueron impugnados por un sindicato y resuelto en el Tribunal Supremo. Parece que algunos siguen instalados en el conflicto y en la judicialización de estos procesos. No se han dado cuenta de la evolución que ha tenido la sociedad, de las reformas que se han implementado en todos los sectores y siguen anclados a unas posiciones y planteamientos propios de hace 50 años. Y creo que hemos de reflexionar sobre el papel que juegan todos los agentes para contribuir a que España salga de la crisis. En nuestro caso, hemos hecho esta reflexión y creemos que sí que hemos contribuido y lo seguiremos haciendo en el futuro.

Los profesionales sanitarios se han mostrado casi unánimemente en contra de este proceso, ¿cómo afectará al día a día de los dos hospitales si finalmente entran en la gestión?

Nuestra experiencia durante las reuniones previas mantenidas en los hospitales es que los profesionales están ilusionados, apuestan por este proyecto, y un 95% habían firmado la aceptación de integrarse en la plantilla de la concesionaria (sobre el total de profesionales a los que se había entregado la propuesta). Y muchos de ellos nos transmitían su desacuerdo con determinadas posiciones con las que no se identificaban.

¿Cuáles son sus planes para esos dos hospitales?

Lo primero es el compromiso de mantener íntegramente la actual cartera de servicios y el alto nivel de calidad registrado por estos centros que cuentan con un excelente equipo de profesionales. A partir de ahí, nuestra propuesta es aplicar los planes de mejora presentados e impulsados por la Consejeria de Sanidad y que, por ejemplo, supondría para el Hospital Infanta Leonor la ampliación de 100 camas de hospitalización, tres quirófanos, la ampliación del área de observación de Urgencias, etc. En el caso del Hospital del Sureste se acercarían especialidades a la población con el Centro de Especialidades en Rivas Vaciamadrid, entre otras medidas.

¿Habrá despidos?, ¿están sobredimensionadas las plantillas?

El concurso era muy claro al respecto. La concesionaria asume todo el personal tal y como estaba previsto en los pliegos. Nuestro proyecto planteaba ampliar la capacidad asistencial, por lo que es un proyecto de generación de empleo. Las condiciones ofertadas por nuestro grupo contempla contratos indefinidos sin período de prueba, con una retribución fija más un componente variable basado en el cumplimiento de objetivos. Además existe la posibilidad de que los profesionales adquieran acciones de la sociedad concesionaria del hospital.

¿Qué ocurrirá con los profesionales que no quieran perder su condición de estatutario?

En todos nuestros proyectos en la Comunidad Valenciana tenemos personal laboral y estatutario. Trabajamos con más de 1800 estatutarios en la Comunidad y contamos con mandos intermedios y jefes de servicio laborales y estatutarios. El éxito del modelo es integrar ambos colectivos. Apostamos por la visión asistencial del modelo y sabemos que no se puede gestionar sin integrar a todos los profesionales, independientemente de su condición laboral, y así tratamos de hacerlo en nuestro grupo.

¿Cómo van a motivar a las plantillas?

La gran asignatura pendiente del SNS es la gestión del personal. Nuestra política de Recursos Humanos se basa en el reconocimiento al trabajo bien hecho premiando al que mejor lo haga en base a indicadores de calidad y resultados en salud. Y esto es algo que reclaman los profesionales del SNS desde hace mucho tiempo. Nuestro grupo apuesta además por la docencia, investigación y formación y por el desarrollo profesional y la autonomía de gestión. Escuchamos las inquietudes de nuestros profesionales y tratamos de responder a ellas porque sabemos por nuestra experiencia lo importante que es en estos proyectos que el profesional esté implicado y alineado a la organización.

¿Hay margen para obtener beneficios en unos hospitales ya con recursos muy ajustados?, ¿en qué partidas?, ¿y por qué?

En Ribera Salud creemos que se trata de la suma de tres factores: gestión clínica moderna, adecuada al siglo XXI con políticas asistenciales vinculadas a resultados en salud. Política moderna de RR.HH. porque no se puede mantener un modelo que trata por igual a todos, independientemente de la actividad, productividad o la calidad. Y sistemas de información que permitan saber que se hace, como se hace y que cuesta. Y todo esto se puede hacer mejor con la gestión privada por su flexibilidad y menor burocracia. Así por ejemplo, la experiencia de nuestra central de compras es que nos ha permitido ahorrar más de 1 millón de euros solo con la homologación y homogeneización de productos en los hospitales participados. Nuestro paciente más barato es el paciente más sano. Y por ello invertimos tanto en políticas de prevención y promoción de la salud.

¿Sigue Ribera Salud en venta?, ¿hay abiertas negociaciones para la salida de alguno de los dos bancos actuales propietarios?

Nuestros accionistas Bankia y Sabadell están comprometidos con el proyecto, con sus profesionales y con la Administración Pública. Han redefinido la estrategia de crecimiento del grupo en un sector que consideran de gran desarrollo y futuro a nivel nacional e internacional.  No hay cambios en esta situación.