Mientras viajaba rumbo a Kuwait la semana pasada, estuve pensando en cómo gracias al modelo de colaboración público privada, que iniciamos con nuestro primer hospital en 1999, en el grupo sanitario Ribera hemos tenido la oportunidad de conocer a personas muy interesantes y diferentes de casi todos los rincones del mundo. Unas veces nos han invitado a sus países a explicar nuestro modelo de gestión que tan buenos resultados da a los ciudadanos y es caso de estudio en universidades como Havard o Berkeley. Otras veces han sido delegaciones internacionales las que han visitado nuestros hospitales, para conocer in situ nuestro modelo de integración de la Atención Primaria y hospitalaria, nuestra tecnología o nuestra innovadora política de personas y responsabilidad social con la comunidad.
Trabajar en una empresa internacional pone muchos sellos en tu pasaporte, te obliga a pasar muchos días lejos de tu casa y tu familia, a veces en fechas señaladas, pero también te permite conocer otras culturas, costumbres y maneras de gestionar servicios, como el de la salud, trabajar en entornos multiculturales, y con administraciones y gobiernos de todo tipo.
Sin duda, toda esa diversidad aporta un valor sin igual al grupo Ribera. Más aún cuando tenemos la oportunidad de involucrarnos activamente en proyectos concretos, con profesionales del entorno y conociendo de primera mano las necesidades reales de los ciudadanos de cada región del mundo. Fue lo primero que detectamos en nuestro primer contacto con América Latina y los hospitales en los que tenemos una pequeña participación en El Perú. Más intensamente lo vivimos en Centro Europa, donde compramos la empresa de alta tecnología Pro Diagnostic Grup (PDG) en Eslovaquiay OBK Klinic, la clínica bariátrica y de alta complejidad de la República Checa y más recientemente cuando asumimos la gestión del hospital de Cascais, en Portugal. También cuando hemos desarrollado proyectos tecnológicos con Futurs en Reino Unido o Arabia Saudí.
En el caso concreto de Kuwait, la experiencia de nuestra alianza con una corporación como Dhaman Hospitals está siendo muy satisfactoria en lo profesional y en lo humano. No solo para el equipo directivo más implicado en el proyecto, sino también para decenas de nuestros profesionales, que se han desplazado en diferentes momentos a este país de Oriente Medio, para colaborar en la puesta en marcha de dos hospitales y varios centros de Atención Primaria. Es un proyecto muy ambicioso, que va a permitir a Kuwait dar un salto cualitativo en la calidad de la asistencia sanitaria a sus ciudadanos, y también a los trabajadores expatriados. Y Ribera forma parte ya de ese legado.
Os cuento brevemente. Kuwait nos ha permitido conocer en un solo proyecto esa colaboración público privada que nosotros defendemos, a otros niveles y en un país muy diferente, involucrando a ciudadanos e instituciones en la renovación y mejora de sus infraestructuras sanitarias. Desarrollar junto a Dhaman un proyecto sanitario tan importante para la región está siendo una experiencia magnífica, llena de aprendizajes para ambos.
Mi primera valoración del proyecto, aún en marcha pero que me gustaría compartir ya en este blog, es que Ribera no solo aporta en Kuwait su know-how, basado en la experiencia de 25 años de gestión sanitaria en un modelo de colaboración público privada. También lleva consigo lo que a mí me gusta llamar “la genética de la internacionalización”. Porque esa capacidad de adaptación, de inmersión y de crear equipos multidisciplinares la llevamos en nuestro ADN. Y es una característica que, sin duda, nos diferencia de otros grupos sanitarios y hospitalarios.
En Kuwait hemos conocido a personas y realidades muy diferentes, pero con necesidades y retos similares a los nuestros. Una vez más, hemos comprobado, tal y como el Covid ha constatado, que los desafíos de la Sanidad son los mismos para todos, y que solo hay que adaptar las soluciones globales a las realidades locales.
Mi segunda reflexión tiene que ver con nuestra gente, los profesionales del grupo Ribera. Este proyecto en Kuwait, como otros tantos, ha sido posible gracias a esta genética de la internacionalización que muchos ya tienen en el grupo. Una genética abierta a la diversidad, al intercambio cultural, a la igualdad, a la flexibilidad y a la capacidad de organización y reacción. Me siento muy orgulloso de que esta característica no solo forma parte de quienes lideramos este tipo de proyectos desde hace muchos años. Ver que los profesionales que se han ido incorporando a nuestra organización tienen esa misma visión y apuestan claramente por la internacionalización de nuestro modelo de salud responsable es algo que me llena de orgullo. Defienden con solvencia y mucho éxito en el exterior que Ribera está llamada a colaborar con todo tipo de gobiernos e instituciones para la sostenibilidad de los sistemas sanitarios. Allá donde se nos requiere, claro está. De hecho, en mi último viaje a Kuwait me fui a cenar con todo el equipo desplazado allí y les pregunté si estarían dispuestos a participar en otros proyectos similares, y la respuesta fue unánime y contundentemente afirmativa. Gracias por ello.
Por último, y con respecto a este proyecto, me gustaría agradecer al embajador de España en Kuwait, Miguel Aguilar, que nos recibiera en su residencia para compartir opiniones y conocimiento sobre la zona, así como su trato amable y sus alentadoras palabras sobre la importancia de una colaboración sincera, honesta y leal entre las administraciones y las empresas y contribuir a un mayor acercamiento entre los dos países.
Por eso, quiero agradecer tanto a nuestro embajador oficial como a los “embajadores Ribera”, nuestros profesionales, su buen hacer, su compromiso y su trabajo. Sin duda, nuestros representantes en el extranjero son la mejor tarjeta de visita para las empresas españolas que apostamos por la internacionalización.
Llevamos
muchos años hablando de esto. La realidad post COVID hace ahora más necesario
que nunca acometer reformas en Sanidad que permitan flexibilizar el sistema y
dotarlo de las herramientas necesarias para afrontar crisis sanitarias como la
vivida. Porque la mayoría de investigadores coincide al afirmar que la del
COVID ha sido la primera pandemia del siglo XXI pero no será la última. Y antes
incluso, debemos estar preparados para convivir con este virus, al menos hasta
que se comercialice una vacuna.
Los
grandes ejes en los que debería pivotar una urgente reestructuración del
sistema sanitario son, en mi opinión: el aumento del presupuesto para Sanidad,
con total transparencia; la introducción de reformas en la gestión de los
recursos humanos y la implantación de nuevos modelos organizativos, donde la
digitalización juega un papel esencial; la superación de las barreras entre los
niveles asistenciales, con una mayor integración con el espacio social; y la
necesaria implicación y colaboración de todos los recursos del sistema, tanto públicos como privados.
Y
cualquiera de las reformas que se planteen pasa, necesariamente, por una
flexibilización del sistema sanitario, cuya rigidez lleva décadas provocando
falta de eficiencia y pérdida de calidad en la atención a los ciudadanos. Y en
un momento en el que es más necesario que nunca sumar, innovar y situarnos un
paso por delante de cualquier crisis sanitaria que pueda amenazar a la población,
las instituciones deben ser valientes y tomar decisiones efectivas.
He
hablado del necesario aumento del presupuesto para Sanidad, por supuesto,
siempre desde una transparencia absoluta, priorizando recursos y concretando
partidas. Pero quizás el reto más urgente para un sistema sanitario como el
español es la imprescindible reforma en la gestión de los recursos humanos,
donde en mi opinión sería aconsejable redefinir el marco legal para hacer
posible una gestión de los recursos humanos moderna e introducir modelos de
retribución variable e incentivos, con el fin de reconocer el valor que aportan
los profesionales en cada momento.
Y de la
misma manera en que los ciudadanos tienen nuevas necesidades con respecto a la
atención de su bienestar, considero esencial reestructurar las actuales
especialidades médicas y tomar decisiones que permitan incrementar el número de
determinadas disciplinas para adecuar la oferta a la demanda asistencial. España
está generando en la actualidad un gran número de especialistas que, como
consecuencia de los avances tecnológicos o el perfil demográfico de los
ciudadanos, ya no son necesarios en esas cantidades. Y, sin embargo, faltan
especialistas en modalidades en las que apenas se prevén plazas de Médicos Internos Residentes (MIR). Esta situación genera desequilibrios, rigidez en el sistema, falta de
rendimiento y, lo que es más importante, empeora la calidad y la atención a los
ciudadanos. Porque si faltan especialistas, aumentan las listas de espera.
Esta
crisis del COVID va a suponer una aceleración del proceso de transformación
digital. Es fundamental la implantación de nuevos modelos organizativos que
consoliden la apuesta general por la digitalización tanto en la asistencia
sanitaria -con modelos predictivos y asistencia on y offline, portales de salud
útiles, una comunicación directa entre el paciente y su médico, el impulso de
la asistencia domiciliaria y la telemedicina, etc- como en la gestión del
medicamento -integrar complementa a los farmacéuticos en el circuito
asistencial, garantizar la prescripción online y una cooperativa de
medicamentos, entre otros-.
Otro
aprendizaje de esta crisis sanitaria es que tenemos que avanzar en la visión
del ciudadano como protagonista de nuestro sistema y superar todas las barreras
entre los niveles asistenciales: atención primaria, hospital, residencias y
servicios especializados. Es fundamental reforzar la atención primaria,
garantizar los recursos humanos y materiales para que puedan ofrecer una atención
personalizada, próxima y de calidad a los ciudadanos.
Y es
urgente que tras el efecto devastador que el COVID19 ha tenido en las
residencias de mayores, se plantee la creación de un espacio socio-sanitario único
que rompa el binomio entre Sanidad y Bienestar Social. Las residencias deben
ser un área de trabajo más de las integradas en los departamentos de salud.
En toda
esta transformación hay que contar con todos los agentes del sistema, públicos
y privados, porque si algo hemos aprendido también de esta pandemia es que sin este
trabajo en común y esta colaboración, hubiera sido mucho más difícil dar una
respuesta efectiva y de calidad a los ciudadanos.
Quiero dedicar este artículo a todos aquellos que han perdido su vida en esta pandemia.
(Este artículo salió publicado en New Medical Economics el 30 de junio de 2020)
El pasado viernes me entrevistaron en la Cadena Ser Amadeo Salvador y Arturo Blay, con quienes conversé sobre la importancia de las estrategias globales a la hora de afrontar crisis sanitarias como la del COVID19, cómo esta emergencia global ha demostrado la necesidad de apostar por lo digital y la trascendencia de acometer una reindustrialización urgente en nuestro país. Como recuerdo en esta entrevista y en declaraciones parecidas que hice en el diario Levante-EMV y en varias de las entradas a mi blog, esta pandemia mundial nos ha permitido demostrar que podemos hacer mucho, y muy bien, sin estar físicamente presentes. Y también que no tener recursos para producir en nuestro país todo el material necesario, en un momento de crisis como el que hemos vivido, nos ha perjudicado. Dos áreas como la industrialización y la investigación no deberíamos dejarlas completamente en manos de otros países y así tener siempre recursos propios, en el caso de que sea necesario.
– Periodista: ¿Qué es lo primero que le viene a la mente tras conocer ya que en la Comunidad Valenciana alcanzamos desgraciadamente los 1.000 fallecidos por el COVID?
– Nos estamos enfrentando a la primera pandemia del siglo XXI. Y desgraciadamente, espero que saquemos aprendizajes y consecuencias de cara al futuro de esta enfermedad nueva y de todo el reto que estamos afrontando. Pero desde luego vivimos una tragedia y un drama.
– ¿Que Alemania invierta tres veces más en sanidad que España tiene que ver para que en ese país les afecte menos que aquí?
– Hay que sacar muchas conclusiones. De entrada, está afectando más al hemisferio norte que al o sur. A mí me preocupa muchísimo lo que va a pasar en los países menos desarrollados cuando llegue el invierno austral. Y esta semana hemos tenido desde Ribera Salud y en colaboración con el Banco Mundial, la oportunidad de explicar a 150 instituciones gubernamentales, públicas y privadas, la experiencia que hemos tenido de hacer frente a esta situación. Porque desde el punto de vista de solidaridad y de compartir conocimiento, nos damos cuenta de que esta es una epidemia global y tenemos que dar respuestas globales y compartir experiencias. En estos momentos Europa se ha convertido en el epicentro de esta pandemia. Y más o menos se han ido tomando algunas decisiones en común. Lo cual creo que es muy importante: crear este tipo de organismos y de estrategias comunes.
Y hay algunos países que han ido más por el tema de hacer test masivos desde el principio. Con lo cual hay números que no cuadran, que tienen muchos casos pero muy baja mortalidad. En España, posiblemente, tendremos más casos de los que oficialmente reconocemos, justamente por la falta de haber hecho test masivos. Algo que ahora se está intentando corregir.
– ¿No hemos tenido avisos en la historia reciente? ¿No ha habido precedentes que nos pudieran hacer sospechar que esto podía llegar?
– Ha habido otros casos de avisos de la Organización Mundial de la Salud con el SARS, y otros casos que sí pudieron pararse. Porque el virus del que estábamos hablando no tenía las características de éste. Yo diría que es un virus que se contagia con bastante facilidad. Y eso es algo que posiblemente no se sabía o no se podía prever en el inicio de la enfermedad. Solamente China, que fue el origen, lo pudo contener gracias al aislamiento de toda la región de Wuhan.
Pero se ha extendido muy rápidamente porque tiene un fácil contagio. Y también tiene alguna peculiaridad en cuanto a su desarrollo, que es que no hay unos parámetros normales o por lo menos hasta el día de hoy no se conocen. Y afectan de un modo muy distinto a personas que en principio podrían parecer que tienen condiciones físicas parecidas. Pero a algunos les afecta mucho más fuerte que a otros. Y nos encontramos con casos de gente joven que tienen una afectación muy grande. Y en niños que prácticamente no hay afectación. Se ha concentrado en la gente adulta.
En nuestro caso, por ejemplo, sabe que estamos en cuatro comunidades autónomas. Hemos visto que la mortalidad de toda la gente que ha fallecido en nuestros hospitales, el 90% es mayor de 70 años. Y por ejemplo, el 75% son hombres, que eso también es algo que hay que estudiar.
«SE DEFIENDE A LA SANIDAD PÚBLICA ESCUCHANDO MÁS A LOS TÉCNICOS Y EXPERTOS. Y CON DECISIONES ÁGILES. NO CON POPULISMOS, ESLÓGANES Y FRASES HECHAS»
– ¿Hay que fortalecer la industria nacional para que no falte material?
– En un artículo que escribí hace unos días, comentaba que una de las lecciones que debemos sacar es que hay que reforzar los organismos globales. Está claro que el virus ha demostrado que no entiende ni de regiones, ni de fronteras, ni de ideologías. Si le queremos dar una respuesta eficaz, tiene que ser global. Y coordinar las estrategias de los países y, fundamentalmente, los europeos, es muy importante. Pero también hay que pensar cara al futuro. Por ejemplo, hay que apostar más por lo digital. Ahora estamos probando cómo podemos estar en comunicación las organizaciones sin tener presencia física. Y puede ser un buen aprendizaje el apostar por lo digital.
En cuanto a la reindustrialización, nos hemos dado cuenta que no tener soluciones en el país, en un momento de crisis como la que hemos vivido, nos ha dejado indefensos en algunos momentos para la obtención de material imprescindible para garantizar la seguridad de nuestros profesionales y de los ciudadanos. Con lo cual, esta economía de servicios que hemos desarrollado quizá ha demostrado en esta situación de crisis, que debe ser reformulada en favor de la industrialización.
Y un tercer tema que me parece muy importante: si queremos ser un país líder, hay que apostar por la investigación. Y no estar dependiendo de terceros, sino tener suficiente autonomía. Esas serían las tres lecciones que creo que hay que sacar hacia el futuro.
«SANIDAD PÚBLICA Y PRIVADA HEMOS DEMOSTRADO PODER TRABAJAR JUNTAS»
– ¿Qué reflexiones hace sobre las declaraciones que se están escuchando en torno a la sanidad pública?
– Me siento gestor de la sanidad pública y creo que hay que tomársela muy en serio. Y me gustaría que la gente que hace titulares sobre la sanidad pública sin saber realmente cómo funciona, por una vez se pensara más en expertos y técnicos. Y menos en eslóganes, populismos y frases hechas. Tenemos una sanidad pública en España potente porque tiene unos grandes profesionales, que son los verdaderos protagonistas de esta historia. Y dentro de la sanidad pública, que tanto valoramos ahora que llega una crisis, lo que podemos y debemos discutir es cómo puede ser más eficaz. Creo que hemos demostrado que hay que ser muy ágiles y buscar fórmulas muy flexibles para podernos enfrentar a una crisis.
Y si queremos tener la fuerza suficiente dentro del mundo sanitario para hacer frente a estas situaciones y hacer frente a los retos del siglo XXI, no hay que olvidar el del envejecimiento ni el de la cronicidad. Y aprender a sumar… Sumar recursos de la Administración, del Estado, del Gobierno y privados. Y no hay que tener miedo a darnos cuenta que en estos momentos estamos todos juntos. La sanidad pública gestionada por el Gobierno, la gestionada por empresas como la nuestra y la sanidad privada, trabajando todos de la mano. Y es un gran ejemplo cara al futuro. El de que podemos trabajar juntos con un objetivo, que es dar el mejor servicio a los ciudadanos.
– ¿Cree que se ha sacado partido a todos los elementos que dispone la sanidad privada?
– Depende de la situación. Por ejemplo, en Madrid y Cataluña, donde la crisis ha sido más profunda, ha habido un mando único, denominado “Plan 102”, en el que se contaban exactamente igual recursos públicos que privados, o los público-privados, que somos nosotros. Porque hubo una necesidad urgente de hacerlo. En el sistema catalán, en el que históricamente trabajan muy en común los sectores público y concertado, no ha habido ningún problema y se ha trabajado conjuntamente. En la C. Valenciana se planteó la necesidad de este trabajo conjunto. Pero afortunadamente no ha habido un desbordamiento, como temimos muchos gestores. Y no ha habido la intensidad de esta colaboración con el sector privado, que se pudo pensar.
Lo valoro en positivo porque no ha hecho falta. Pero hay que agradecer y reconocer que todas las clínicas privadas han estado a las órdenes de la Consellería de Sanidad.
«LOS TEST MASIVOS SON FUNDAMENTALES. CUANDO ESTEMOS SENTADOS UNOS AL LADO DE OTROS, HAY QUE SABER QUIÉNES HAN PASADO LA ENFERMEDAD Y QUIÉNES NO PARA HACER VIDA NORMAL»
– ¿Cómo valora el hecho de que muchas personas hayan dejado de ir a las consulta de AP, o que se automediquen, o que las Urgencias estén bastante despejadas…?
– En todos nuestros centros de la C. Valenciana estamos haciendo muchas consultas virtuales de otras especialidades. Hay mucha gente que ha preferido quedarse en el domicilio por seguir las recomendaciones y porque no han querido correr el riesgo de contagiarse y han preferido no acudir al hospital. Pero eso no significa que no haya herramientas. Por eso le he dicho que hay que apostar por lo digital. Nosotros desarrollamos un portal de salud que se llama “Yo Salud”. Y nos ha resultado impresionante cómo ha aumentado su uso por nuestros ciudadanos para tener contacto directo con los profesionales del hospital y Primaria, con un aumento del 900% en este mes.
«NUESTRO PORTAL VIRTUAL «YO SALUD» HA SUBIDO UN 900% SU ACTIVIDAD EN UN MES»
Lo que antes eran 100 consultas, ahora se han multiplicado por 9. Con lo cual, un aprendizaje es que, evidentemente, hay enfermedades graves en las que por supuesto hay que ir a Urgencias. Pero para una comunicación de enfermedades crónicas no es imprescindible acudir al médico, aunque sí estar en contacto con él. Y tenemos que potenciar fórmulas como la digitalización.
– España tiene mucha fibra óptica, pero la digitalización es más que eso, ¿verdad?
– Son debates que surgen en los últimos años. Ver cómo podemos mejorar la comunicación ciudadano-paciente, no solamente con la visita física que es fundamental. Pero también con casos como la hipertensión, poder enviar al médico “Oye, no me encuentro muy bien pero me he tomado la tensión, tengo estos datos” y que el médico te conteste… Tenemos que fomentar esa cercanía de la comunicación y que podamos estar más en contacto.
Es otro reto que esta crisis está poniendo encima de la mesa. Y ahora cuando anunciaban los datos, me acordaba de algo fundamental: la necesaria relación entre el sector hospitalario y el sanitario en general con el sector social. Llevamos años hablando del espacio sociosanitario. Y quizás esta crisis nos ha hecho ver que hemos concentrado quizá toda la atención en el sector sanitario y sobre todo en cómo reforzar los hospitales para responder esta crisis. Y se se ha dejado un poco atrás la atención en residencias. Desgraciadamente estamos viendo datos que son trágicos. Pero es el momento de reflexionar sobre esa idea del espacio sociosanitario.
– ¿Puede haber un colapso al acabar la crisis de todo lo que ahora no se está tratando?
– Nosotros ya estamos empezando a ver cómo nos ponemos de marcha de nuevo. Porque ya superamos esta fase crítica en la que era difícil de prever lo que iba a pasar la semana siguiente, teníamos que estar preparados para lo peor y hemos estado concentrados en el día a día.
Ahora que ya no estamos tan absolutamente obsesionados con esto, tenemos que ir pensando en el día pos-crisis. Y estamos trabajando con un concepto que es muy importante: el de trabajar con la máxima seguridad para nuestros profesionales y con la máxima seguridad para los pacientes. Porque tenemos que avanzar. Y eso algo que también estoy insistiendo muchas veces: en hacer los test masivos. Porque cuando estemos sentados ciudadanos unos al lado de otros, tenemos que saber quiénes son asintomáticos y quiénes han pasado la enfermedad para intentar llevar la vida lo más normal posible. Por eso hay que insistir una y mil veces en hacer los test masivos.
We have been under a state of alarm for over a month in response to the COVID-19 healthcare crisis, which has forced most of the population into lockdown and has ground practically the entire economy to a halt as a consequence. This decision, absolutely necessary to help curb this public health crisis, had to be taken very drastically, partly because it took so long to implement and partly because there was so much initial reluctance to the required social distancing, as I noted in my 11 March blog post. And the consequence is that this situation may now potentially go on for a long time, with the subsequent drastic impact on both the economy and society.
As I commented in last week’s post, now is the time to start looking to the future and prepare to face a new reality. How long it takes to get through this crisis is up to us and we have to put aside what separates us and focus on what unites us. Well. It seems that our leaders aren’t entirely sure about which path to follow, and even contradict each other in statements and actions, which slows down decision-making. However, I would like to positively underscore how Ximo Puig, President of the Community of Valencia, holds video conferences with business leaders and, in an «exercise in realism» about the COVID-19 crisis, publicly acknowledged that recovery is unfeasible without private initiative. Completely impossible. I’m delighted to hear it because, ever since i started posting on this blog, I have emphasised that ongoing public/private partnership is crucial, despite attacks from the usual populists.
But governments are now going to have to face a harsh reality: more than three million people affected by Temporary Redundancy Plans (ERTEs for their Spanish acronym) today, hundreds of thousands of small businesses on the brink of closing forever, tens of thousands of families who have seen their income disappear overnight, and public coffers which, already heavily indebted before the crisis, are now going to have to handle an unprecedented situation. «You have my full support (…) and within my power, we are going to support you in the projects in progress to overcome this situation», Puig assured the entrepreneurs. It is a pleasure to hear these words from the President of the Valencian Government. As head of Ribera Salud, the company that has worked most closely with the administration, these statements give us a sense of support.
Now it’s time to put words into action. Good intentions fall short in a national emergency like this. All of us, public institutions and private initiatives alike, must work together now more than ever before. In fact, this has always been Ribera Salud’s desire. It’s part of our DNA. This desire to serve our community, to put the public interest first and to guarantee the best health care, was the basis for the creation of Ribera Salud and the launch of Spain’s first hospital based on a unique model of public/private collaboration, the Hospital de La Ribera.
Incidentally, two years after this collaboration ended, it has become clear that the reversal of the Hospital de Alzira has been a disaster. I’ll discuss it in depth in another post. But it’s clear: Every reality that is ignored seeks its revenge.
And returning to the public/private collaboration that President Puig noted: at Ribera Salud we have not only always defended this model but also the transparency and periodic evaluation of quality of care and healthcare outcomes. And coincidentally, the Audit Office of the Valencian Government has always valued the strength and advantages of this collaboration. The latest report on this subject has focused on the Hospital Universitario de Torrevieja, and its conclusions leave no room for doubt about its advantages. The surgical waiting list in Torrevieja is four times shorter than the average hospital in the Community of Valencia, its sound management translates into a savings of €45 million a year on public spending, 85% of its patients are very satisfied with the care they receive, and private initiative has invested €105 million in this health department to date.
Moreover, we now have to add that it is one of the hospitals that has emerged as a social leader in the fight against COVID-19 and has demonstrated the strength of the public system, contributing effectively to the recovery of many patients while providing for the safety of its professionals, and not surprisingly, it is one of the hospitals in Spain with the fewest cases of infected healthcare workers. So, yes. The Hospital de Torrevieja has also demonstrated the benefit that this public/private collaboration brings to society during a health emergency like the current one.
I’m confident that the President’s statements are more than just words and will be translated into concrete actions. And from this blog, I once again reach out to our leaders to continue working to build an excellent healthcare system in which the public system, including direct management and private collaboration, becomes increasingly stronger and seeks to join forces with others. From a place of commitment, responsibility, and serious decision-making, together we will be able to face the challenges of the 21st century and the tough times like the one we’re experiencing now.
Llevamos más de un mes en Estado de Alarma por la crisis sanitaria del COVID19 que ha obligado a confinar a la mayor parte de la población y, como consecuencia, a parar casi toda la actividad económica. Esta decisión, absolutamente necesaria para ayudar a frenar esta crisis de Salud Pública, tuvo que tomarse de manera muy drástica, en parte porque se tardó en poner en marcha y en parte porque hubo muchas reticencias iniciales al necesario distanciamiento social, tal y como apunté en mi entrada al blog del 11 de marzo. Y la consecuencia es que ahora esta situación puede prolongarse mucho en el tiempo y tendrá graves efectos secundarios en la economía y en la sociedad.
Ya comenté en el artículo de la semana pasada que es el momento de poner las luces largas y prepararnos para afrontar una nueva realidad. Que de nosotros depende superar las consecuencias de esta crisis antes o después y que es necesario poner a un lado lo que nos separa y centrarnos en aquello que nos une. Pues bien. Aunque no parece que nuestros líderes políticos tengan del todo claro el itinerario a seguir, e incluso se contradigan en discursos y acciones y eso suponga que vayan al ralentí en la toma de decisiones, quiero resaltar de un modo muy positivo cómo el Presidente valenciano, Ximo Puig, está manteniendo videoconferencias con líderes empresariales y en un “ejercicio de realismo” sobre la situación generada por el COVID19, ha reconocido públicamente que sin la iniciativa privada, la recuperación es inviable. Del todo imposible. Me alegra mucho oír esto porque desde la primera entrada en este blog he destacado que la colaboración público privada es necesaria en todo momento, a pesar de los ataques de los populistas de siempre.
Pero ahora los gobiernos van a tener que enfrentarse a una cruda realidad: más de tres millones de personas afectadas por ERTEs a día de hoy, centenares de miles de pequeñas empresas que van a desaparecer, decenas de miles de familias que se han quedado sin ingresos de la noche a la mañana y unas arcas públicas que, si antes de esta crisis ya estaban fuertemente endeudadas, ahora van a tener que enfrentarse a una situación nunca antes conocida. “Tenéis todo mi respaldo (…) y dentro de mis competencias, vamos a apoyaros en los proyectos en marcha para superar esta situación”, aseguró Puig a los empresarios. Es una alegría que escuchemos al presidente de la Generalitat Valenciana diciendo esto. Y en mi caso, como responsable de Ribera Salud, la empresa que más ha trabajado de la mano de la Administración, nos sentimos totalmente respaldados por estas declaraciones.
Ahora hay que pasar de las palabras a los hechos. Las buenas intenciones no bastan en una situación de emergencia nacional como la que vivimos. Todos, instituciones públicas e iniciativa privada, debemos trabajar juntos más que nunca. En realidad, esa ha sido siempre la voluntad de Ribera Salud. Forma parte de nuestro ADN. Esa voluntad de servir a nuestra comunidad, buscar siempre el interés general y garantizar la mejor atención sanitaria fue la base del nacimiento de Ribera Salud y de la puesta en marcha del primer hospital de España basado en un modelo único de colaboración público privado, el Hospital de La Ribera.
Por cierto, pasados dos años de la finalización de esta colaboración, se ha puesto en evidencia que la reversión del Hospital de Alzira ha sido un desastre. Ya lo comentaremos en profundidad en otro post. Pero está claro: Toda realidad que se ignora busca su venganza.
Y volviendo a la colaboración público privada que ha puesto en valor el presidente Puig, desde Ribera Salud no solo hemos defendido siempre este modelo sino también la transparencia y evaluación periódica de los resultados asistenciales y la calidad en la atención. Y se da la circunstancia de que la Sindicatura de Cuentas de la Generalitat Valenciana ha puesto siempre en valor la fortaleza y las ventajas de esa colaboración. El último informe al respecto se ha centrado en el Hospital Universitario de Torrevieja, y sus conclusiones no dejan lugar a dudas sobre sus ventajas. La lista de espera quirúrgica en Torrevieja es cuatro veces menor que la media de hospitales de la Comunidad Valenciana, su buena gestión supone un ahorro de 45 millones al año al gasto público, el 85% de sus pacientes están muy satisfechos con la atención que reciben y la iniciativa privada ha invertido 105 millones de euros hasta la fecha en este departamento de salud.
Además, ahora hay que añadir que es uno de los hospitales que ha liderado la defensa social frente al COVID19 y ha demostrado la fortaleza del sistema público, contribuyendo con una labor eficaz a la recuperación de muchos pacientes mientras daba seguridad a sus profesionales -no en vano, es uno de los hospitales de España con menos casos de profesionales infectados-. Así que sí. También el Hospital de Torrevieja ha demostrado el beneficio que reporta esta colaboración público privada a la sociedad en un momento de emergencia sanitaria como el actual.
Confío en que las palabras del presidente no se las lleve el viento y se conviertan en acciones reales. Y desde este blog, tiendo de nuevo la mano a nuestros dirigentes para seguir trabajando por una Sanidad excelente, donde el sistema público, en el que incluyo la gestión directa y la colaboración privada, sea cada vez más fuerte, buscando la suma de recursos. Desde el compromiso, la responsabilidad y la seriedad en la toma de decisiones, juntos seremos capaces de hacer frente a los retos que nos plantea el siglo XXI y a dificultades como las que estamos viviendo.
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