Los sistemas sanitarios de todo el mundo tienen que enfrentarse a importantes retos globales como el envejecimiento de la población, la cronicidad de las enfermedades, la evolución de la tecnología o, la aparición de nuevos medicamentos, entre otros. Es cierto que todavía estamos en el inicio de la definición de una estrategia para hacer frente a estos retos pero, afortunadamente, muchos países ya están trabajando ‘codo con codo’ acometiendo reformas para intentar combatirlos desde la innovación y la disrupción.
Una de las oportunidades que nos ha brindado el modelo de gestión de Ribera Salud es poder participar en numerosos foros de debate aportando la experiencia del modelo desarrollado por nuestra compañía como una línea estratégica para hacer frente a esta problemática global.
En mi opinión, las grandes reformas que están intentando introducir los distintos gobiernos de todo el mundo en sus sistemas sanitarios están basadas en tres puntos en común: (1) conseguir el mejor estado de salud de la población a través de un servicio sanitario de calidad, (2) garantizar la sostenibilidad económica de los sistemas sanitarios a largo plazo y (3) aplicar las mejores prácticas mediante el uso de la tecnología para conseguir unos altos niveles de especialización y un sistema mucho más eficiente. Estos tres elementos son la base del modelo de colaboración público privado que ha desarrollado el grupo Ribera Salud.
Ahora bien, según la experiencia de nuestro grupo, para desarrollar con éxito un modelo de colaboración público privado hay que definir claramente los objetivos que tiene un gobierno y los incentivos que el gobierno establece con el sector privado para que ambos estén alineados.
En los más de 20 años que llevamos desarrollando nuestro modelo de gestión, el mayor reto que hemos tenido que superar ha sido, sin lugar a dudas, la transformación cultural. Hoy resulta ineludible cambiar la cultura de todos los agentes implicados en el sistema de salud: políticos, profesionales, gestores y pacientes porque no se pueden seguir gestionando los sistemas sanitarios tal y como se venía haciendo hace 50 años. Es imprescindible introducir innovación y flexibilidad para poder adaptar los sistemas de salud a los profundos cambios sociales que estamos viviendo.
Muchas veces hemos hablado del ‘Triángulo de la Transformación’, -compuesto por una gestión clínica moderna, unos sistemas de información avanzados y una innovadora gestión de los recursos humanos-, como la base de nuestra política estratégica. En mi opinión, hay que implementar planes de acción en cada uno de los tres elementos del triángulo e implementarlas, además, al mismo tiempo, pues no se puede elaborar un verdadero programa de reformas si previamente no se afrontan estas tres áreas de manera simultánea.
En primer lugar, apostamos por una gestión clínica moderna basada en el Population Health Management, que aprovecha la longitudinalidad del proceso clínico y la proactividad de todos los agentes implicados en el estado de salud de los ciudadanos mediante la puesta en marcha de planes de promoción de la salud y prevención de la enfermedad. Al mismo tiempo, introducimos elementos de una medicina predictiva que nos permite hacer programas de salud lo más personalizados posibles.
En segundo lugar, abogamos por el uso de la tecnología como un elemento de transformación y dinamización del sistema de salud. También como herramienta de benchmarking. Los sistemas avanzados de información permiten, por un lado, que los ciudadanos tengan una mayor accesibilidad y participación en la gestión de su propia salud; por otra parte, contribuyen a que exista una mayor y más fluida comunicación entre los profesionales de distintos niveles asistenciales y, por último, ayudan a los gestores en la toma de decisiones porque para adoptar las medidas adecuadas siempre se necesita información y un exhaustivo análisis de la actividad asistencial realizada.
En tercer lugar, la gestión de las personas. Igual que en el modelo de colaboración público privada defendemos el alineamiento de la empresa a los objetivos del gobierno, consideramos imprescindible alinear a los profesionales con la estrategia de la organización. Para ello, hay que introducir modelos innovadores para la gestión del talento que van desde la retribución variable, pasando por una política de atracción, promoción y retención del talento, hasta una carrera profesional con formación permanente.
Además de estas tres áreas, me gustaría subrayar que lo más importante en los modelos de colaboración público privada es la medición y la transparencia. Es necesario que se midan y analicen periódicamente los resultados, tanto del sector público como del privado, y ponerlos a disposición de los ciudadanos. La claridad en la rendición de cuentas a la ciudadanía, la responsabilidad y la participación activa de los agentes implicados en la gestión (especialmente de los profesionales) son clave, porque la mayor o menor eficiencia de la colaboración público privada está directamente relacionada con las normas de buen gobierno.
Los que llevamos muchos años en el sector sanitario creemos que es imprescindible avanzar en esta línea, pues sólo así, seremos capaces de tomar decisiones ‘objetivas’ basadas en ‘resultados reales’. Por ello, desde hace mucho tiempo, venimos reclamando la creación de un observatorio independiente que analice, con datos y sin apriorismos, las distintas formas de gestión.
Bien es cierto que, aunque esta institución todavía no se ha creado, existen multitud de estudios internacionales publicados que ponen en valor la calidad y la eficiencia de la gestión privada de un servicio público. De los últimos informes, subrayar el realizado en España por la Sindicatura de Cuentas de la Comunidad Valenciana.
Un estudio que fue encargado hace poco más de un año por el propio gobierno valenciano al auditor público y que concluyó que los departamentos de salud de gestión privada suponen un ahorro del 25% del coste a la Administración Pública, que su lista de espera es mucho más reducida, que sus indicadores de calidad son muy superiores, que dan una mayor satisfacción al ciudadano y que la inversión por habitante es prácticamente el doble. En definitiva, mayor calidad a menor coste. Por responsabilidad, por transparencia y por buen gobierno siempre hemos reclamado la elaboración de informes independientes como éste.
Todo ello, -aunque sé que es difícil-, tiene que permitir la elaboración de nuevas políticas en la gestión de la salud. Nuevas políticas centradas en el paciente, que velen por el mejor estado de salud de la población aprovechando las herramientas tecnológicas disponibles e instaurando nuevos modelos de financiación, como el pago capitativo, que propone Ribera Salud y con el que fuimos pioneros.
Y es que, por mucho que permanezcamos anclados en el debate de introducir o no introducir reformas, lo que sí está claro es que el incremento de la presión sobre los costes del sistema será, – y cada vez con más fuerza-, nuestro mayor reto en el largo plazo.
En definitiva, el camino de la innovación, el camino para ser disruptivos, será siempre un camino lleno de obstáculos a los que debemos hacer frente con determinación porque… ¿qué es más fácil: introducir reformas en la sanidad o escalar el Everest?